老兵混迹职场近三十年，从事过不同的岗位，职业生涯的起步是一枚会计小兵，后来相继干过采购经理、人事经理等，再后来挤到信息化这个圈子，干过十多个项目，也编制过很多数字化转型、数字工厂等规划，时间越长，越感觉业财合一的重要性。很多企业，特别是离散性制造业的企业的利润如今都很薄，如果把成本控制不好，核算不清楚，可能就会白辛苦一场，为他人做了嫁衣。

成本核算的方法很多，翻开任何一本教科书都能讲清楚，但能讲清楚不见得能执行好。我遇到过一个企业，财务有一个信息系统，营销和生产有另一个信息系统，因为每个产品的单价是和甲方商定好的，可成本到底是多少，算不清楚，当然每个产品的利润也算不清楚，于是准备再开发一套成本预算和归集系统，专门来进行产品的成本预算和收集核算。这种离散的思维方式，割裂业务和成本的信息系统，开发得越多，越把产品成本算不清楚，只会给各个部门增加负担。

这个问题的根源在于，信息系统建设没有从业务流程出发，未能将财务数据与业务活动紧密结合。因为成本的归集和分摊，其实是业务执行过程中的自然结果，而不是财务部门的独立操作。只有在每一个业务环节都清晰记录资源消耗和价值创造的情况下，才能实现成本的精准核算。数字化转型的意义也正在于此，它不仅是技术升级，更是业务模式的重构。通过打通各环节数据流，在开展业务的同时，把成本信息实时、透明地呈现出来，实现“业财合一”，才能真正帮助企业实现精细化管理，提升盈利能力。

“业财合一”很重要，但怎么构建，很多人并不清楚。下面，就这个问题，谈一下老兵的认识。

老规矩，说三点：一是什么是业财合一？二是构建“业财合一”的难点有哪些方面？三是利用信息系统构建“业财合一”时，应当注意的问题是什么？

第一，什么是“业财合一”？

翻开任何一本教科书，就能看到“业财合一”的定义，但大都是从财务的角度来认识的。如果从业务的角度来看的话，老兵理解，“业财合一”应该是将企业的业务活动和财务管理进行深度融合和一体化管理的一种理念、模式或系统状况，其核心思想是打破业务和财务之间的传统壁垒，在开展业务活动的同时，相应的财务数据实时同步、无缝流转，让财务管理和业务运营紧密结合，形成统一的视角和流程。

要想真正理解“业财合一”，有几个关键点：

一是目标统一。无论是扩大市场占有率、提高生产效率，还是提高顾客满意度，都要相应地调整财务数据，比如优化现金流、管控风险、控制成本、增加利润，需要市场营销、科研生产、质量管控甚至水电暖保障等部门与财务部门紧密配合，互相支持，预算数据必须相协调。财务部门不能事不关己高高挂起，也不能只是事后记账和预算控制，必须深度参与业务决策，为业务拓展提供财务视角和资源保障；业务活动也需要充分考虑财务可行性和最后收益，不能只考虑业务部门自己的事儿。

二是流程融合。必须通过ERP等管理系统，在采购、生产、销售、服务等业务发生的同时，自动触发生成凭证、确认收入、核算成本、应收应付等相应的财务流程，在业务流程设计中就嵌入财务控制和核算规则，避免了业务结束后再“二次录入”或“翻译”，降低或减少财务系统的低效和误差。

三是数据同源共享。业务系统和财务系统使用同一套主数据，比如客户、供应商、产品、物料、组织架构等，构建统一的数据源。业务事件实时或准实时地生成财务凭证和报告。业务数据和财务数据不再是割裂的两套账，而是同一业务活动的两个维度。

四是组织协同。业务部门和财务部门需要紧密协作。财务人员需要懂业务，深入业务一线提供支持；业务人员也需要具备基本的财务知识，理解其决策的财务影响。

第二，构建“业财合一”的难点有哪些方面？

构建“业财合一”体系是企业数字化转型和管理升级的重要目标，难度主要集中在流程、组织、技术、数据治理和文化五个方面：

一是在流程上，需要对业务流程和财务流程进行重塑。因为业务部门需要灵活响应市场，但财务要求流程标准化；销售为了某个大单需要签订个性化条款，但财务表示无后续法合规核算，这都是矛盾点。另外，一般的直线职能制的部门设置会导致“部门墙”，因为部门之间的利益诉求不同，导致流程割裂，自说自话。

二是在组织上，“业财合一”还需要将财务的风险控制点前置到业务操作中，业务部门需要接受财务实时监控，这样会降低业务效率，引发业务部门的抵触。另外，由于财务人员不懂业务逻辑，比如制造BOM结构、工艺路线等；而业务人员不懂财务规则，比如收入确认准则、应收应付、成本分摊等，都需要再学习。还有个容易被忽视的地方：业务部门一般都考核营收增长等，而财务部门考核成本节约，目标未融合，会导致对立情绪加剧。

三是在技术上，一般的离散制造型企业往往存在多套独立系统，如CRM、SCM、MES、旧财务系统等，数据标准不统一，接口开发成本高。老旧的ERP系统缺乏灵活的流程引擎和实时核算能力，无法支撑业务敏捷性。定制化开发太多会破坏系统标准化，增加升级风险。

四是在数据治理上，很多业务数据在主数据的定义上与财务数据的定义不一致，比如一般的业务数据的“客户”都包含潜在客户，而财务数据的“客户”只包括确认收入的客户，两者之间存在差异。即便是同一个数据，有时两边的理解也不一致，比如“销售额”，市场人员认为只要把产品交付了，就应当确认“销售额”，而财务人员一般是开了发票才能确认“销售额”，是否发货并不关心。由此可见，在数据的治理上，还是很有挑战性的。

五是在企业文化的建设上，在业务人员的眼里，财务人员是“守财奴”，比较保守，而财务人员认为业务人员特别是市场营销人员“大手大脚”；业务人员的办事风格一般都比较激进，还没干完就希望赶紧确认；而财务人员普遍比较抱守，只有干完了，才能“事后核算”，两者有矛盾点。

第三，利用信息系统构建“业财合一”时，应当注意的问题是什么？

要实现“业财合一”，信息系统的构建是关键。这个有很多的案例，也有现成的信息系统，实现起来难度不高，结合老兵的经验教训，感觉应当关注以下几个方面：

一是必须统一主数据与编码体系。统一主数据的过程，就是“统一语言”的过程，让企业内部各个方面的人员用一套语言说话，比如上文中的“客户”，营销人员理解的“客户”必须和财务人员理解的“客户”必须保持一致，这样才能避免“鸡同鸭讲”，这就要求企业必须构建一套数据据管理系统（MDM），对每个主数据的定义和属性进行设置，还需要采用同一套编码体系，然后在ERP系统中配置业务字段到财务科目的自动映射规则，避免人为干预。

二是构建自动化业务触发财务的规则链。预设业务事件自动触发财务动作，减少人工干预。在业务流程中预埋财务控制点，比如预算强控（超差旅标准无法提交）、信用拦截（超额度暂停发货）、发票验真等。

三是实现异构系统的协同。单靠一套ERP系统，时很难实现“业财合一”的，必须将设计与工艺管理、客户管理、生产管理、质量管理、设备管理等系统进行集成，通过数据的标准化来实现。如果企业采用SAP、Oracle这样“业财合一”比较好的系统，那就只需要将设计与工艺管理、生产现场管理、质量管理等系统打通即可。总之，在实现异构系统的协同方面，要具体企业的具体情况，进行具体分析，不能一概而论。（参见把财务人力资源供应链客户等集成到一块儿，就是ERP系统吗？）

“业财合一”是现代企业管理追求高效、精准、敏捷和价值创造的重要趋势。它不仅仅是系统的集成，更是管理理念、业务流程、组织协同和数据治理的全面融合，本质是通过技术、数据与组织的重构，将财务语言转化为业务决策的依据。难点不在技术本身，而在如何平衡效率与控制，打破部门之间的利益藩篱。只有放下部门之间的利益纠葛，以流程为骨架，以数据为血液，文化为驱动，就能实现业务与财务的共生共荣，实现真正的“业财合一”。

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