前面两篇讲了为什么降本，也讲了成本核算做到什么程度才能支撑降本。

但真到了用的时候，我发现这里面还差一个东西。

就是我们到底应该拿什么样的成本数据去做经营决策。

财务核算出来的是实际成本，这个大家都知道。但实际成本出来以后，是不是就可以直接拿去报价、算利润、做经营判断？

我觉得不一定。

因为实际成本是这一次实际发生了多少钱，它是一个结果，但这个结果里面可能混进去很多东西。

这批料刚好买贵了，设备刚好坏了，客户这个订单刚好要求加急，多花了一笔钱，供应商刚好延期导致停工待料……

这些都会进实际成本。

所以实际成本高了，并不一定代表企业的成本能力下降了；实际成本低了，也不一定代表企业的成本能力提高了。

我见过拿着实际成本直接去做报价的。

上个月这个产品实际成本102块，客户现在要求做到100块，大家一看，肯定不能接。

但往下一拆，发现102块里面有3块是一次性的设备故障损失。把这个因素拿掉以后，企业正常情况下的成本其实是99块。

那这个订单到底接不接？

如果直接拿102块去判断，就可能把一个本来接得起的订单挡掉了。

反过来也一样。

有一段时间原材料价格特别低，实际成本只有97块，大家一看利润很好，就觉得自己的成本控制能力变强了。

结果过一段时间，材料价格恢复正常，利润一下子塌了。

所以这里要把两个东西分开：

实际成本是结果，成本水平是能力。

最简单地说，就是：实际成本 = 成本水平 + 偏差。

实际成本告诉你这一次发生了什么，成本水平告诉你，在现在这种经营条件下，企业正常情况下大概能做到什么程度。

这个区别看起来简单，但如果不分开，后面的很多判断都会出问题。

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成本水平到底是什么？

成本水平不是把实际成本里面所有“不好的东西”都剔掉以后，算出来一个特别漂亮的数字。

如果这么做，那就没有意义了。

一家企业设备老坏，每个月都因为设备故障产生损失，你不能每个月都说这次是意外，然后全部从成本里面拿掉。

如果每个月都发生，它就已经不是意外了。

它已经是你这个企业当前真实的一部分。

所以什么应该算偏差，什么应该进入成本水平，我觉得关键不是看它“听起来是不是意外”，而是看它有没有改变后面的经营条件。

一次紧急调货，多花了钱，下次恢复正常，这种东西可以作为一次性偏差。

但是设备已经老化了，后面正常效率就是下降了；熟练员工减少了，以后正常效率就是这样了；供应商换了以后，价格、质量、交付条件都发生了持续变化。

这些东西就不是简单的偏差了。

它已经改变了企业后面的经营条件。

所以我现在越来越倾向于用一个很简单的判断：

只影响这一次的，重点看偏差；已经改变后续经营条件的，就要重新看成本水平。

这个地方其实特别容易自欺欺人。

成本高了，就说“这次是特殊情况”。

但如果每个月都特殊，那它还特殊吗？

嘴上说是偶发，心里其实知道每个月都这样，那就别骗自己了。

那不是偶发，那就是你现在的水平。

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成本水平还有一个问题，就是它不是一个固定不变的数字。

材料价格发生了长期变化，水平会变。

设备老化，正常稼动率下降了，水平会变。

熟练员工占比发生变化，人工效率变了，水平也会变。

工艺成熟了、技术进步了，材料损耗下降了，水平同样会变。

供应商的质量和交付保障发生了变化，也可能改变成本水平。

所以成本水平实际上反映的，不只是财务数据。

它背后反映的是企业现在的材料、设备、人工、工艺、供应链、组织协同这些能力，到底处在什么状态。

换句话说，它其实是在回答一个经营问题：

我们现在到底有多少成本能力？

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这个水平怎么认出来？

这里不能只靠感觉。

至少要有一个基准。

可以是标准成本，可以是目标成本，也可以是过去一段时间比较稳定的经营水平。

用什么方法不是最关键的，关键是企业要先把“什么叫正常”说清楚。

否则每个人心里都有一个正常：

生产觉得损耗5%很正常；

采购觉得这批材料价格已经很低了；

财务觉得成本明显超了；

最后大家各讲各的。

所以成本水平最好能显性化。

不用一开始就搞很复杂的系统。

把企业现在正常情况下的材料价格、正常损耗、废品率、设备效率、人工效率、工艺条件这些东西先写下来。

至少让财务、业务和管理层对“正常”有一个共同的说法。

有了这个东西，后面的偏差才有意义。

否则每一次都是公说公有理、婆说婆有理，最后谁声音大听谁的。

而且这个水平也不能一年定一次，然后一直放在那里。

什么时候调整？

不一定非要规定每三个月。

哪个因素已经被确认是持续变化了，哪个因素就调整。

材料采购价格已经换到了一个新的长期水平，就调材料价格。

设备老化以后，正常效率已经进入新的状态，就调设备效率。

工艺真正成熟以后，损耗率长期下降，就把新的水平固化下来。

所以水平什么时候变，不是看日历，而是看经营条件什么时候真的变了。

这一点很重要。

否则有两种情况都会发生：一种是一次性的波动把水平带偏了；另一种是企业的经营条件早就变了，成本水平还停在一年前。

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还原出来以后，才真正有用

成本水平如果只是做完以后放在财务报表里，我觉得意义不大。

它最后还是要进入经营场景。

最直接的就是报价。

平时报价，其实没有必要每次把整个企业的所有费用重新算一遍。

在现有产能范围内，管理、销售、财务这些期间费用大体可以先按相对固定处理。

重点看产品本身那些会变化的东西就可以了：

材料现在多少钱；

损耗率有没有变化；

废品率有没有变化；

工艺有没有变化；

有没有材料替换；

这一单有没有额外的技术、售后或者其他特殊投入。

这些问题搞清楚，报价用的成本水平基本就出来了。

所以我一直觉得，上一张订单实际花了多少钱，不等于下一张订单正常应该花多少钱。

这也是为什么报价不能简单拿上一单的实际成本直接套。

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项目和订单也是一样。

尤其是周期比较长、金额比较大的项目，不能等全部结束以后才看成本。

一个阶段结束了，就应该顺手测试一下：

实际消耗和BOM比怎么样？

材料价格有没有变化？

损耗率有没有变化？

工艺有没有变化？

这次增加的成本到底是一次性的，还是以后还会继续？

如果发现某一项变化已经成为新的正常水平，就应该把它带到后面的项目和订单里面。

这样，一个订单结束以后，留下来的不应该只有“这单赚了多少钱”。

还应该留下一个东西：

我们对自己的成本水平又多认识了一点。

这才是订单数据真正的价值。

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再往前一步，就是年度利润。

成本水平变化以后，不能只说“材料上涨了2%”。

要继续往下算。

如果这个水平保持一年，全年大概增加多少成本？

会吃掉多少利润？

原来的利润目标还能不能完成？

如果某一项成本已经降下来了，全年可以释放多少利润？

这里不需要算到小数点后面两位。

但大数一定要有。

比如材料成本水平上升2%，按全年预计采购量折算，可能影响利润800万。

那管理层马上就知道问题有多大。

然后再决定接下来怎么做：

涨价？

重新谈供应商？

换材料？

改工艺？

还是重新启动降本课题？

到了这里，成本核算才真正走进经营。

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汇报其实也不用搞得太复杂

成本水平还原以后，不要又增加一张没人看的报表。

给管理层，我觉得最终把三个问题说清楚就够了：

成本水平现在是升了还是降了，变化多大？

这个变化继续下去，对项目、订单、年度利润目标会有什么影响？

现在需要做什么？

比如：

材料成本水平上涨3%，全年预计影响利润500万。

某设备效率下降，按目前状态每月增加成本30万。

某项材料替代已经验证成功，预计全年可以降低成本200万。

这样管理层看到的就不是“财务又做了一份成本分析”。

而是：

我们的经营水平发生了什么变化，会带来什么结果，现在应该怎么办。

财务给的是数据，管理层需要的是判断。

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最后再补一个基础问题

如果一家企业连BOM、标准消耗量、损耗率这些最基础的数据都没有维护好，我觉得先不要急着谈成本水平管理。

因为没有基准，就不知道偏差。

不知道偏差，就不知道变化。

不知道变化，就不知道水平。

最后拿着实际成本在那里讨论半天，实际上大家连“正常应该是多少”都不知道。

这类企业很常见。

生产有生产的账，采购有采购的账，财务有财务的账。

每个人都觉得自己说得有道理。

但如果连“正常水平”都没有一个共同认识，成本分析做得越细，可能只是把争论做得更细。

所以成本水平还原，最开始不一定需要多复杂。

哪怕先用一张表，把BOM、标准消耗、材料价格、损耗率、废品率、工艺条件这些基础东西建立起来，也比做一堆很漂亮的分析表，却不知道“正常是多少”强。

前面第一篇讲的是为什么降本。

第二篇讲的是成本核算要做到什么程度，才能支撑降本。

这一篇讲的是，成本数据出来以后，我们到底应该拿什么去判断经营。

实际成本要看，但不能只看实际成本。

因为实际成本告诉你“这一次发生了什么”，成本水平告诉你“按照现在的条件，我们正常能做到什么”。

把结果看清楚，是核算；把水平认清楚，才真正开始进入经营。

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