我发现很多人都说合并报表难，但是大部分都不知道到底难在哪，包括那些在网上讲合并报表的课程，大多都没讲到点儿上。

他们总在纠结于一些合并抵消分录、规则，一直在强调这个抵消的逻辑难。

但是你认真学会了以后，就会发现，你只是会做几道题而已，还是胜任不了集团的报表经理，。

为啥呢？

因为这些课程有的本身就是针对考试的课程，有的则是针对审计从业者的课程。

而你想真的在集团层面把合并报表做明白，跟他们是有本质区别的。

或者说，你们面对的困难和核心竞争力是有本质区别的。

合并报表的逻辑就算再复杂，也是能理解的吧？我觉得只要有一定商业概念就可以说好理解的。

毕竟不是研究原子弹，主体之间买买卖卖的事，很多外行都能无师自通。

况且分录就那么多，还有大量的案例可以借鉴，所以难点根本不在于合并抵消的过程。

真正的难点在于合并数据的来源，以及针对新并购的子公司，进行规范，过渡，统一等。

现在很多企业做并购，他们觉得，新来的子公司，让他们集团规则提供数据不就好了，有什么难的。

往往结果就是，大半年了，数据也并行不上去。

很多人之所以意识不到这一点，是因为他没有在企业里面做财务，他不面临这个问题。

他面对的情况，往往都越过了我说的最重要的一步。

你看他如果做题，题目会给原始数据。

做审计，你可以找企业要数据，当然了，肯定会面临企业提供不了的情况，但审计的工作，也就是一直要，让企业去统计，最后抓大放小有点误差。

那你作为集团的合并报表经理，你的数据来源在哪呢？你找谁要呢？这就是难点。

你要建立一套应对合并层面的规则逻辑，背后要协调多个部门，多个环节。

要去想尽一切办法，让大家在不增加过多工作量的情况下，满足你的数据需求，人家才会配合你。

有人会说，企业本来不就有账目么，肯定有统计的啊，直接看账就好了啊。

如果你真的实际看了帐以后，就会发现，帐做的一点毛病没有，但是唯独取不到你需要的数据。

为什么？

因为他之前没有合并报表的需求，他的数据，必然不会按这个逻辑去分类标记记录。

如果没有前期这些数据的加工分类，等你做合并报表的时候，就会发现，根本没有你这个维度需要的数据。

集团结构以及交易类型简单一点还好说，如果结构复杂一些的，后期基本就是没法处理。

很多后期财务连续加班两三个月的情况，都是前期没设计好，导致从头统计。

一个企业飞速发展的时候，财务的各种规则是在不停变化的，他的记账逻辑，是需要根据数据使用的场景和需求，做出很大改变的。

对，有人会说，我说的这种情况，是企业在集团化发展的过渡阶段，就是从没有合并，到有合并的阶段，这个阶段是困难的。

如果是一个已经集团化一段时间的企业，会有一个合并数据来源的基础规则，也就不那么困难了。

是的，这个从零到一的过程确实是某一个阶段，这个过程也是最困难，最考验报表经理水平的。

也是我说的合并报表的难点所在。

你可以去到一个不需要你从零到一建立规则的集团，但你要具备这个能力，否则你日后还是做不好这个工作，因为你理解不了这个工作的核心本质到底是什么。

你认为核心是合并抵消，实际是数据来源的规则。

就比如，最简单的，集团已有规则，那当下这个规则哪来的？合适么？是不是闭环？有没有断点漏洞盲区？

后续集团结构更复杂了，或者业务线更复杂了，要不要更新优化？你能找到问题在哪么？你能更新优化么？

我不知道我说明白了没，合并报表，难的根本不是什么合并抵消，而是你要建立一套数，闭环，可交叉验证的数据来源规则。

真正的高手是可以让一套数据，满足n个维度需求的。

规则建立好了，各部门各环节，理解清楚，执行到位，你手里的各种数据应有尽有，那么再复杂的结构你合并起来也是很简单的。

反之，基本是无从下手的，你就看着屏幕发呆吧。

而这从零到一的能力，这才是你形成优势的核心竞争力，背后不光有对商业的理解，更有对沟通，跨部门协作，人性等众多问题的精准把握。

这才是你要去好好学习，好好研究的东西，当你能从零到一建立数据来源规则的时候，那你才是真的会做合并报表了。

我经常听到有小伙伴抱怨，说自己的财务总监专业知识还不如自己，真不知道他是怎么当上的领导。

这其实就是核心竞争力不同，可能就合并报表而言，你精通熟背各种抵消分录，在你看来他就是狗屁不懂，但是把熟背各种准则的你，放在他那个位置，你很可能是做不出来合并报表的。

要多去参悟商业以及企业运行的本质，不要浮于表面，不要被规则困住大脑。

记住，是先有的商业活动，后有的规则，所以要先去理解商业理解人性，再去研究规则不要本末倒置。

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